En enero del año pasado, poco antes de que iniciaran formalmente las campañas electorales para jefe delegacional del todavía Distrito Federal, se supo que Elizabeth Mateos, entonces delegada de Iztacalco por el PRD, había colocado en la nómina de la Delegación a su padre Raúl Mateos, a su madre, Lourdes Hernández, a tres de sus cuñados y a la esposa de su hermano. Fiel a la tradición, el candidato a sucederla fue su marido, el hoy delegado Carlos Estrada, el cual a pesar de las críticas por la polémica gestión de su mujer, logró una suficiente mayoría de votos. Hoy, Elizabeth Mateos ocupa una curul en la Asamblea Legislativa de la Ciudad de México y el asunto sobre los perfiles de quienes ocupan los cargos públicos en esta y otras demarcaciones parece haber quedado en el olvido.

Lejos de ser la excepción, el sistema de botín en la función pública es una práctica que no distingue color partidista, ni nivel de gobierno. Sin embargo, a nivel subnacional la situación parece aún más crítica no solamente por la ausencia de controles efectivos en el acceso a los cargos sino porque además, en algunas entidades, la función corporativista de los sindicatos y la lógica de las cuotas electorales en tiempos de competencia partidista parece superar cualquier intento de profesionalización. De esta manera, a pesar de que las entidades federativas cuentan con legislaciones orientadas a regular la estructura y el funcionamiento del desempeño público, los resultados son bastante deficientes o al menos así se desprende del estudio “Profesionalización de la función pública en los estados de México” hecho por Mario Sanginés y Luciano Strazza y auspiciado por el Banco Interamericano de Desarrollo y el Foro Nacional de Profesionalización de México. Tomando en consideración un universo de diez entidades federativas (Colima, Estado de México, Jalisco, Yucatán, Hidalgo, Campeche, Baja California, Oaxaca, Tamaulipas y Tlaxcala), los analistas aplicaron una metodología con diversas dimensiones para medir el índice de desarrollo del servicio civil en las entidades. En su análisis encontraron que todas las entidades analizadas están reprobadas ya que el índice promedio es de apenas una cuarta parte de lo que se requiere para una gestión de recursos humanos “ideal”, es decir, es de apenas 24 sobre 100. Un análisis caso por caso permite ver que los servicios civiles más deficientes están en Oaxaca  (17 puntos),   Tamaulipas (16 puntos) y Tlaxcala (12 puntos) mientras que los mejor evaluados de la lista son Colima (44 puntos) y Estado de México (31 puntos). Las causas comunes de las deficiencias en el funcionamiento de la gestión de recursos humanos en estos gobiernos no solamente son: la ausencia de una planificación estratégica que permita orientar perfiles de puesto con objetivos de la institución sino también la existencia de un elevado gasto en servicios personales como proporción del presupuesto total; la debilidad de las fuentes de información para la toma de decisiones; la existencia de manuales de puestos y perfiles pero con escasa o nula utilidad; la insuficiencia en el desarrollo de las competencias laborales; la existencia de procesos de selección cerrados y poco competitivos; la rigidez en los puestos de base y la alta rotación en los puestos de confianza; los pocos incentivos para el desarrollo profesional; la poca capacidad para detectar necesidades de capacitación y la desvinculación de ésta de los objetivos de la institución además de las deficiencias en la evaluación del desempeño sólo por mencionar los más comunes.

Modificar este escenario no solamente requeriría adoptar un nuevo diseño de gestión, profesionalización y evaluación del desempeño del sector público sino cambiar de raíz la noción de servidor público y su utilidad social para beneficio de la comunidad.